Une entreprise souhaitant se lancer dans une transformation agile a-t-elle besoin que son dirigeant, son comité de direction et l’ensemble du top management deviennent agiles ? Tout dépend de ce qu’on appelle devenir agile ? Il est préférable d’avoir de bons leaders plutôt que des personnes maîtrisant l’ensemble des pratiques agiles. Les bons leaders savent identifier ce qui est utile et prendre les bonnes décisions quant à la transformation de l’entreprise. Ils sont à l’écoute des différents styles de gouvernance et de formes organisationnelles. Ils savent que l’agilité apporte probablement de la valeur puisque de nombreux concurrents s’y sont mis.

L’agilité, la nouvelle lubie du patron !

Une transformation agile démarre par le souhait du dirigeant de changer l’organisation. Il s’est laissé convaincre par des influenceurs internes / externes à l’entreprise ou bien s’est forgé ses propres convictions. Il convoque son codir et fait son annonce qui glace d’effroi le top management. En bon leader, votre premier réflexe doit être de douter de cette nouvelle lubie du patron: pourquoi cette transformation ? Que souhaites-tu changer ? Qu’est ce qui ne va pas bien dans l’entreprise ? l’agilité, tu es sûr ? Vous devez à tout prix faire comprendre au dirigeant que c’est une mauvaise idée tant qu’il se bornera à vouloir une entreprise agile sans de réels objectifs de résultats.

Se former et se documenter pour mieux comprendre l’agilité

Le patron a fait un effort et a trouvé de bons arguments pour lancer la transformation. Vous êtes désormais convaincu que l’entreprise a besoin de fonctionner différemment mais est ce que l’agilité est la solution ? Pour mieux comprendre l’agilité, l’idéal est de se former, se documenter et assister à des retours d’expérience. Si l’agilité vous semble être la solution au problème de l’entreprise, il est fort probable que vous deveniez un influenceur sur lequel le dirigeant pourra s’appuyer pour aider à la transformation. Si l’agilité vous semble n’avoir qu’un impact mineur sur la vraie difficulté de l’entreprise, devenez le premier saboteur de cette transformation qui ne pourra être qu’un échec et encouragez votre dirigeant à explorer d’autres pistes (l’agilité pourra redevenir une option plus tard mais elle n’est pas la meilleure réponse à votre problème aujourd’hui).

S’impliquer dans le plan de transformation

Si vous êtes convaincu que l’agilité est la réponse au problème de l’entreprise, ne laissez pas un petit groupe de personnes décider du plan de transformation. Invitez-vous, faites-vous une place à leur table pour critiquer le plan, amener du feedback et de nouvelles pistes. Ne les laissez pas tomber dans le piège de piloter cette transformation comme un projet avec ses KPIs. Il est encore temps de leur dire que cette transformation ne concerne pas que les équipes de développement mais aussi les managers, les ressources humaines, le métier, etc.

Créer les premiers succès rapidement

Il y a fort à parier que la transformation ne tiendra pas longtemps si personne n’en voit les effets à court terme. En bon stratège, orchestrez les premiers succès rapidement. Faites de quelques équipes le MVP de votre transformation et communiquez massivement en interne mais aussi en externe, à la manière de la Société Générale quand elle a lancé sa transformation “continuous delivery”.

Transformer l’organisation en même temps que les équipes

Maintenant que les équipes s’engagent sur la voie de l’agilité. Il vous faut travailler en continu à adapter l’environnement de ces équipes pour qu’il n’y ait pas de frein dans la chaîne de valeur. Ces équipes doivent pouvoir bénéficier sans contrainte de rôles clés (product owner, scrummaster, etc.), de l’outillage, de processus efficaces mais aussi d’accompagnement sur les pratiques agiles (flow, software craftsmanship et devops). Dans une grande entreprise, avoir des équipes qui performent localement n’est plus suffisant quand une fonctionnalité nécessite la contribution coordonnée de plusieurs d’entre elles. On trouve de bonnes idées dans la littérature sur l’agilité à l’échelle (SAFe, LeSS, Nexus, Scrum of Scrum, etc.). Les managers doivent désormais être au service des équipes qui sont elles-mêmes au service du produit.

Conclusion

Cette transformation ne pourra être un succès que si vous-même y croyez. Montrez donc l’exemple et adoptez une posture compatible avec l’agilité. Vous n’avez pas besoin d’utiliser des pratiques agiles (cependant, vous seriez surpris de ce qu’elles pourraient apporter à votre codir) mais il faut que vous souteniez pleinement cette transformation que vous, le top management, souhaitez. Si vous ne savez pas quelle posture adopter, vous pouvez vous intéresser au Leadership Agile et au Lean Agile Mindset.

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