Passer en Scrum, ce n’est pas juste changer la façon dont l’équipe travaille. C’est aussi un gros changement pour le rôle du manager. Si on continue à gérer comme avant, ça casse vite la dynamique agile. Le manager aide l’équipe à travailler dans un environnement orienté sur la valeur et ce n’est pas un mince défi.

❌ Les écueils potentiels pour les managers

1. Posture de “chef” → Scrum ne fonctionne pas avec un chef ou un directeur de projet, mais avec des rôles distribués (PO, Scrum Master, Dev Team).

2. Rituels détournés ou bâclés → daily en reporting, review en contrôle, rétrospective oubliée. Le manager n’a pas de participation à ces rituels. Il s’assure auprès des collaborateurs que chacun trouve sa place, a les bonnes conditions pour donner le meilleur, mais il n’a plus de suivi opérationnel à réaliser, il est assuré par l’équipe.

3. Recherche de prédictibilité totale → exiger un plan figé alors que Scrum repose sur l’adaptation continue. La visibilité est réduite, à 3 mois c’est déjà un bon point, au-delà c’est flou, et c’est normal.

4. Vision “projet/ressources” → au lieu de “produit/valeur client”. Là aussi raisonner sur le delivery au jour le jour n’est pas aidant, il va falloir penser « quelle est la prochaine livraison de valeur, pour qui? » et aider l’équipe à conserver cette focalisation.

5. Refus de lâcher le volant → freiner l’autonomie et tuer la prise d’initiative et centralisant les décisions. Contrôler chaque tâche au lieu de laisser l’équipe s’auto-organiser. Au début, pas facile de se mettre en retrait mais c’est bien la marche à passer pour permettre la responsabilisation des équipiers.

6. Position d’observateur → alors que le rôle du manager est clé pour créer les conditions de réussite. Certains managers peuvent se sentir illégitimes à intervenir auprès d’un train Safe par exemple, qui est animé par des rôles clés (RTE, PM, SM…). Pour autant, leur capacité de recul peut-être un vrai atout pour l’amélioration continue.
   

Quelles bonnes pratiques managériales en contexte agile ?

• Facilitateur inter-équipes : gérer les dépendances entre équipes et départements, arbitrer quand ça bloque.

• Contribution à la roadmap : participer aux arbitrages stratégiques, laisser le PO et l’équipe définir le “comment”.

• Protection de l’équipe si besoin, en renfort du scrum master : filtrer les urgences, réduire les pressions extérieures, préserver le focus du sprint.

• Catalyseur de transversalité : encourager les synergies, communautés de pratique, partage de connaissances.

• Soutien à l’amélioration continue : donner du temps, du budget et de la légitimité aux initiatives de l’équipe.

Une démarche pour faire sa petite révolution

• Bien identifier son style managérial et savoir d’où on part, pour identifier ses défis personnels.

• Construire son manifeste de manager agile, avec ses propres mots pour adresser ses écueils, c’est un mantra qui peut vous aider au quotidien.

• Se former et tester de nouvelles pratiques de dialogue avec l’équipe, comme le Lean coffee, adopter le management visuel, soigner le temps d’écoute avec les entretiens 1to1, interroger le niveau d’autonomie laissé à ses collaborateurs à l’aide du Delegation Poker, etc.

• Participer à des sessions de co-développement, de prise de recul, de coaching collectif ou individuel pour ne pas rester seul avec ses certitudes et/ou ses doutes.

🎯 En bref, l’apport majeur du manager sera de créer les conditions pour que l’équipe livre de la valeur, itération après itération.

Pas simple mais nullement impossible !